20 września, 2017 | Wywiady

WYWIAD: WSZYSTKO DLA KLIENTÓW I PRACOWNIKÓW!

Mówi się, że koncepcja „szczupłego zarządzania” jest jedną z przyczyn rynkowego sukcesu Toyoty, która z niewielkiej japońskiej firmy stała się globalnym koncernem i jednym z największych producentów samochodów na świecie. Lean menagement to rozwiązanie, które coraz częściej wprowadzają również przedsiębiorstwa usługowe. O tworzeniu wartości dodanej dla klienta i pracownika, eliminacji marnotrawstw i zwiększaniu efektywności procesów rozmawiamy z Frédérickiem Lustigiem, prezesem zarządu Carefleet S.A., jednej z wiodących na polskim rynku firm specjalizujących się w wynajmie długoterminowym samochodów.

FLEET: Kto Pana zdaniem jest ważniejszy dla przedsiębiorstwa – klienci czy pracownicy.

FRÉDÉRIC LUSTIG: Klienci i pracownicy są tak samo ważni. Bez jednych i bez drugich nie moglibyśmy funkcjonować jako firma. Obie grupy traktujemy w kategorii wartości nadrzędnej i podchodzimy do nich z należytą atencją. Wykwalifikowana i zadowolona z pracy kadra to jedno ze źródeł przewagi konkurencyjnej Carefleet. W firmie pracują osoby, które wykazują autentyczne zainteresowanie branżą motoryzacyjną, dzięki czemu dla większości naszych pracowników praca jest skutecznym sposobem na rozwijanie osobistych pasji. Należy pamiętać, że nasza usługa jest w dużej mierze oparta na wiedzy, doświadczeniu i umiejętnościach zespołu, dlatego stawiamy na długofalową współpracę i rozwój talentów. A tych w firmie nie brakuje. Dla nas to inwestycja w przyszłość firmy. To z kolei przekłada się na satysfakcję klientów. Bez zaangażowanej i wykwalifikowanej kadry oraz zadowolonych klientów nie moglibyśmy się rozwijać. Dlatego wiele naszych działań ukierunkowanych jest właśnie na podnoszenie jakości współpracy obu tych grup z naszą firmą. Między innymi z tego powodu koncepcja Lean jest nam w Carefleet bliska.

FLEET: Na czym właściwie polega ta koncepcja?

FRÉDÉRIC LUSTIG: Idea Lean management rozwinęła się w oparciu o techniki i rozwiązania organizacyjne, które zostały po raz pierwszy zastosowane po II wojnie światowej w Japonii. Pionierem tego podejścia, opierającego się na elastyczności, eliminowaniu marnotrawstwa, wysokiej jakości i ciągłym doskonaleniu, była firma Toyota Motor Company. Do dziś uważa się, że wprowadzenie koncepcji Lean było jednym z kluczowych elementów, które w późniejszym czasie zdeterminowały sukces Toyoty na rynkach międzynarodowych. Mówiąc bardzo skrótowo, koncepcja ta polega na wyeliminowaniu lub ograniczeniu do niezbędnego minimum wszystkich zbędnych działań wykonywanych w trakcie realizacji różnych procesów wewnątrz firmy. Chodzi tu przede wszystkim o działania, które nie wnoszą żadnej wartości do produktu czy usługi oferowanej Klientowi. Warto również dodać, że jednym z głównych atutów stosowania tego podejścia w przedsiębiorstwach jest wpływ pracowników na funkcjonowanie procesów. To dzięki informacjom od nich możemy je usprawniać.

FLEET: Czy to oznacza, że realizacja procesów w Carefleet nie jest tak efektywna, jakby Pan tego oczekiwał i że pewne działania można jeszcze ulepszyć?

FRÉDÉRIC LUSTIG: Zawsze coś można ulepszyć, zawsze można coś zrobić mądrzej, sprawniej, dokładniej.  Zresztą nie jest to tylko kwestia samego ulepszania, ale również elastyczności i umiejętności dostosowywania się do zmieniającego otoczenia. Kilkanaście lat temu zaczęliśmy obserwować znaczny wzrost tempa życia każdego z nas. Pojawiły się nowe usługi i nowe oczekiwania klientów wobec naszej firmy. Musimy nauczyć się na te zmiany reagować. Przedsiębiorstwo, które się nie rozwija, stoi w miejscu, w przekonaniu, że wszystko już wie i że wszystko robi najlepiej, jest skazane na porażkę. Jednym z kroków strategii Lean jest kwestionowanie StatusQuo. My cały czas podnosimy sobie poprzeczkę. To, że postanowiliśmy działać zgodnie z koncepcją Lean, nie oznacza wcale, że nasze działania były do tej pory nieefektywne. Wręcz przeciwnie, jesteśmy obecnie w bardzo dobrym momencie, jeżeli chodzi o koniunkturę i zapotrzebowanie na nasze usługi, dzięki czemu możemy sobie pozwolić na to, aby rozwijać w firmie kulturę samodoskonalenia. Do zarządzania podchodzimy perspektywicznie. Nie chcemy postępować tak jak wiele przedsiębiorstw, czyli weryfikować efektywności działań wewnątrz organizacji dopiero wtedy, kiedy zostaniemy przyparci do muru. Niestety, to często ma miejsce w wielu branżach. Widziałem kiedyś obrazek satyryczny, na którym ludzie pierwotni ciągną kamienie na wózku z kwadratowymi kołami, a kiedy ktoś im proponuje prawdziwe koła, mówią, że dziękują, ale są zbyt zajęci. To jest podobna sytuacja. Mamy świadomość, że jako firma jesteśmy teraz na takim etapie rozwoju, że możemy przyjrzeć się własnej pracy z perspektywy minionych lat i wielu doświadczeń oraz z punktu widzenia pracowników, którzy bardzo często uczestniczą w życiu organizacji praktycznie od początku jej istnienia. To kolejny etap rozwoju. Nie myślimy tylko o tym, co jest tu i teraz, ale stale planujemy działania na przyszłość, żeby wciąż kreować rynek i dopasowywać rozwiązania do potrzeb naszych klientów i partnerów biznesowych. Chcemy podnosić naszą samoświadomość w aspekcie tego, co jeszcze możemy robić lepiej lub inaczej. Należy bowiem pamiętać, że dzięki koncepcji Lean możliwe jest podniesienie efektywności pracy nie poprzez jej odgórne przyśpieszenie, ale eliminację czynności niepotrzebnych i doskonalenia usług. W związku z tym, im więcej czasu bądź zasobów uwolnimy w ramach ograniczania marnotrawstwa, tym więcej możemy go poświęcić naszym klientom.

FLEET: Czy takie działania przekładają się budowanie pozycji firmy na rynku? Czy myśli Pan, że w dzisiejszych czasach Klienci oczekują właśnie takich rozwiązań?

FRÉDÉRIC LUSTIG: Klienci oczekują szybkiej, bezproblemowej i fachowej obsługi. Chcą mieć pewność, że potrafimy zapewnić pełną mobilność ich pracowników, oferując rozwiązania, które są również efektywne pod względem ekonomicznym. My realizujemy ich oczekiwania zgodnie z naszą misją i wizją. Szanujemy czas i pieniądze oraz zaufanie, jakim nas obdarzają. Pracujemy, żeby klienci mogli skupić się na realizacji swoich celów. Przyjrzyjmy się chociażby pozornie prostej czynność jak sezonowa wymiana i przechowywanie opon. Dla klienta istotną kwestią jest to, ile czasu będzie musiał poświęcić na wymianę opon, a nie cały proces ich przechowywania, przygotowania, oceny zużycia, relokacji do wskazanego miejsca. Tym wszystkim musimy  zająć się my, natomiast z punktu widzenia interesu firmy i klienta proces ten powinien przebiegać jak najbardziej efektywnie. Jeżeli będzie to kwestia przeorganizowania biura, po to żeby nie chodzić z dokumentami, to zróbmy to. Jeżeli to będzie kwestia wprowadzenia nowego narzędzia, które pomoże nam w wygodniejszej komunikacji, to zastanówmy się, ile będzie ono kosztowało i co dzięki temu uzyska nasz klient. Jeżeli do nadzorowania procesu wykorzystujemy trzy tabele w Excelu, to zastanówmy się czy możemy to zrobić na jednej. Skoro wiemy, że klienci są gotowi zapłacić określoną cenę za nasze usługi, to zorganizujmy nasze procesy tak, żeby zawierały jak najwięcej tych elementów, które przynoszą klientom realną wartość.

FLEET: Wszystko dla klientów. A co z pracownikami? Czy dla nich nie jest to dodatkowe utrudnienie czy komplikacja?

FRÉDÉRIC LUSTIG: Wręcz przeciwnie, w większości przypadków stosowanie się do zasad koncepcji Lean skutkuje usprawnieniem procesów, co jest również wartością dodaną dla pracowników. Wykonywanie zbędnych czynności może rodzić frustrację po ich stronie, dlatego tym bardziej zależy nam na tym, aby je wyeliminować. Jednym z podstawowych kroków we wdrażaniu strategii Lean, jest zapytanie pracowników o to, jak chcą dostarczać wartość firmie i klientowi. Firma przypomina trochę statek – choć kapitan jest odpowiedzialny za obranie kursu, to załoga jest w stanie zauważyć awarie i zareagować niezwłocznie na nieprawidłowości. W dużej mierze to od ich szybkiej reakcji zależy to, czy statek dopłynie do portu. Kładziemy ogromny nacisk na to, aby uzmysłowić wszystkim pracownikom, jak są dla nas ważni i jak duży mają wpływ na obecny kształt firmy i zachodzących w niej procesów. To, na ile sprawnie będą ze sobą współpracować, rzutuje nie tylko na  dobre relacje, ale i na finalny efekt usługi oraz satysfakcję klienta. Dzięki temu, że eliminujemy z procesów zbędne czynności, możemy utrzymać bardzo wysoki poziom zaangażowania, skuteczności oraz najwyższą jakość świadczonych usług. Bazujemy na sprawdzonym zespole, którego kompetencje rozwijają się wraz z rozwojem firmy. Jak powiedziałem na początku: klienci i pracownicy są dla nas tak samo ważni. Nie wprowadzalibyśmy rozwiązań, w których jedna grupa zyskiwałaby kosztem drugiej. W Carefleet rozwijamy się dla naszych klientów.